Cómo cambiar los hábitos de las personas fomentando y manteniendo nuevos comportamientos

¿Cómo puedes conseguir que un yaguareté cambie sus manchas?

Regresamos de un curso sobre gestión de reuniones, y estamos llenos de entusiasmo por cambiar la forma en que trabajamos.

 

Nos proponemos y cumplimos con llegar a las reuniones a tiempo, y, cuando nos toca presidirlas, comenzamos a horario, incluso si todos los invitados aún no están allí.

 

Sin embargo, después de un par de semanas, está claro que esto no está funcionando realmente.

 

Las reuniones se prolongan y, aunque nos esforzamos por llegar a tiempo a todas, nuestros colegas no parecen estar haciendo ningún esfuerzo.

 

Cuando las organizamos nosotros y las personas clave no asisten o llegan tarde, no podemos hacer ningún progreso y nos encontramos perdiendo el tiempo dando vueltas.

 

Frustrados y desanimados, vamos regresando gradualmente a nuestra antigua forma de hacer las cosas.

 

Esta es una historia muy común… Demasiado común.

 

Incluso cuando estamos muy entusiasmado por cambiar nuestros propios hábitos y comportamientos, no siempre es fácil hacerlo y mucho menos alentar a otros a cambiar los suyos, algo aún más difícil.

 

El tema es que la forma en que las personas se comportan en el trabajo no depende solo de su personalidad y habilidades particulares.

 

Existen numerosos factores que contribuyen al comportamiento, incluida la estructura, los procesos organizativos, y la cultura empresarial en general.

 

En muchos casos, si deseamos crear un cambio de comportamiento sostenible, no es suficiente con realizar una serie de talleres de capacitación, es muy probable que también debamos cambiar la forma en que opera la empresa.

 

Por lo tanto, como podemos deducir, cambiar los hábitos en el trabajo no depende solo de uno mismo, y si queremos tener éxito tendremos que hacer mucho más, o promover que nuestra empresa lo haga.

 

Para esto vamos a plantear una serie de pasos que nos pueden ayudar en la tarea.

 

Reconocimiento y diagnóstico

La primera cosa que debemos hacer es identificar cuáles son los hábitos que son perniciosos para la organización.

 

A veces no es fácil porque están demasiado incrustados en la vida diaria de la empresa y la habitualidad los hace invisibles, así que, hay que mirarlos con una visión crítica y objetiva sobre lo que provocan, dejando de lado quién o quiénes los practican, promueven o facilitan.

 

Una vez detectados estos comportamientos y sus actores, deberemos ver las causas de los mismos, ya que pueden ser múltiples, desde la imitación de quienes detentan el poder, hasta localizaciones en áreas u oficinas donde se han tomado como actitudes distintivas, pasando por resabios de algún evento no superado del pasado y cosas por el estilo.

 

Plan de reforma de la cultura organizacional

Una vez efectuado el diagnóstico debemos armar el plan de ataque que puede tener acciones diversas como capacitación, eventos de concientización, llamados de atención a determinadas personas y/o aplicación de reglas y normas taxativas formales que los eviten.

 

El problema en este punto es que, cuanto más arriba se va en la cadena de mandos, más difícil es el trabajo de eliminación de los comportamientos, por lo que se debe ser cuidadoso, y muchas veces recurrir a gente neutral como consultores externos que puedan dar su opinión sin exponerse a consecuencias.

 

Trabajo sobre las personas

Aquí llegamos al trabajo uno a uno, donde serán necesarias charlas, mandatos, presiones, capacitación, motivación para el cambio y, muchas veces, coaching.

Nuevamente, cuanto más arriba en la jerarquía, más efectiva será la contratación de externos a la empresa para esta tarea.

 

Revisiones periódicas y ajustes

Una vez que el plan se echó a andar, se deben hacer revisiones constantes porque, como usualmente los cambios se deben dar en distintos estamentos, de distinta manera y utilizando distintas herramientas y técnicas, la inercia de lo habitual, más la necesidad de homogeneidad en la transformación, muchas veces hace que se vuelva rápidamente a la situación previa.

 

Y, retornando nuevamente a la jerarquía, cuanto más tarde el de arriba en cambiar, más destinado al fracaso estará este esfuerzo.

 

Nada es imposible, pero hacerlo posible requiere un trabajo conjunto de toda la organización para que las cosas cambien en forma duradera, por lo que la respuesta a la pregunta inicial entonces es: con paciencia y empeño, conseguir teñir al leopardo con una tintura permanente.

 

 

 

(*) Por Daniel Sachi. Director General de ROI Agile International